| 刘绍勇中国南方航空集团公司总经理 刘持金泛太平洋管理研究中心总裁 黄翔美国《财富》杂志主编 赵民北京新华信管理顾问有限公司董事长 杨杜中国人民大学商学院教授 康日新中国核工业集团公司总裁 罗建川中铝集团总裁 内容简介：在今天节目当中我们将会认识这样的嘉宾，他和飞机打过33年交道，当过飞行员、国家总局副局长，航天公司老总，他的职业生涯丰富多彩。2004年他来到南方航空公司的时候，中国最大航空公司面临95年成立以来最大金融危机。仅仅经过两年时间，他的努力让这家公司扭亏为盈。他是谁呢？他在中间做了怎样的努力，让我们在今天节目当中一起解密。 主持人：电视机观众朋友大家好，欢迎各位光临《对话》节目现场，在今天节目当中我们将会认识这样的嘉宾，他和飞机打过33年交道，当过飞行员、国家总局副局长，航天公司老总，他的职业生涯丰富多彩。2004年他来到南方航空公司的时候，中国最大航空公司面临95年成立以来最大金融危机。仅仅经过两年时间，他的努力让这家公司扭亏为盈。他是谁呢？他在中间做了怎样的努力，让我们在今天节目当中一起解密，首先我们先从屏幕上来认识一下这位嘉宾。 
刘绍勇，现任南方航空集团董事长，是三大航空集团历史上最年轻的统帅。曾任民航总局副局长的刘绍勇，也是唯一同时拥有国家一级飞行员身份的航空公司领导。有人说他年龄不大，却外表沧桑；也有人认为他做事卖力，堪称拼命三郎。也正是他，以曾经熟练驾驭飞机的手，引领着曾经巨亏的南航，在短短两年时间里扭亏为盈、重归主航线。2007年，实现了集团成立五年来的首次盈利，2007年头七个月已实现利润12亿6146万元。 主持人：接下来我们就请出我们今天节目嘉宾，中国南方航空集团总经理，中国南方航空股份有限公司董事长刘绍勇先生，有请。 刘绍勇：大家好！ 主持人：欢迎您，您好！您觉得我应该称您刘总更亲切一点还是机长更亲切一点。 刘绍勇：就叫机长最合适。 主持人：看来机长在您生命当中有非常深的烙印，您和飞机打了33年交道，从16岁开始开飞机，开什么样的飞机？ 刘绍勇：作为一个飞行员来讲，开飞机职业生涯一般人很难达到我这种地步，我飞过中国的飞机，飞过美国飞机波音747，飞过欧洲飞机，有380飞机，飞过俄罗斯飞机，安30飞机。 主持人：听您的叙说我们应接不暇，眼前会出现各种各样的飞机，您是国家一级飞行员，现在要亲自担任飞行吗？ 刘绍勇：我们保持执照有效性，必须要坚持飞行。 主持人：每年必须飞多少？ 刘绍勇：连续九十天要满足三次完整飞行经历。 主持人：越飞越高一定是您工作当中的工作准则，在飞行当中一帆风顺的刘绍勇先生，在执掌南航飞机，会有什么样的困境，他会作出怎么样的努力，这是我们很想了解的，接下来有请刘总和我们慢慢聊，有请机长。 
主持人：我想今天做一个特别设计，这个设计和您飞行员经历有关系，每个机长在飞行过程当中，都会有飞行日志，我们在现场做的，比起你们飞行日志当中，一般都会记录下飞行时间和飞行状况和解决问题方法，包括自己的飞行体会。我想今天我们就用这样飞行日志方式，来回顾您执掌南航的日子。 主持人：我们在飞行日志上看到第一个时间是2004年8月23号，您还记得这一天吗？ 刘绍勇：记得非常清楚，也就是将近三年之前，中央一个决定把我从民航总局调到南航去担任总经理的职务。 主持人：那时候有心理准备吗？ 刘绍勇：没有任何心理准备。 主持人：接到指令立即执行。 刘绍勇：中间有一天的时间。 主持人：时间非常短，我们看看在这天当中究竟发生了什么事儿？请看。 2004年10月29日，刘绍勇正式接手南方航空公司，而摆在他面前的南航已经是内困外忧。几个月后，南航爆出了一个令所有人都为之震惊的数字——亏损高达17.94亿元人民币。这是自委托理财亏损丑闻以来，这家拥有723亿元总资产、261架飞机和3.4万余员工的中国第一大航空公司遭受的又一记重创。这同时也是创始十年以来，南航披露的最大损失额。接二连三的打击令南航雪上加霜，背负沉重翅膀的南航到底还能走多远？而还未适应从一个行政领导到企业老总角色转换的刘绍勇，能否改变南航风雨飘摇的窘境？ 主持人：看到刚才短片当年有一篇文章非常出名，就是描写南航经营困境的，文章标题叫《沉重的翅膀》，刘总当时有没有看过这篇文章？ 刘绍勇：对于这篇文章我记忆还是非常深刻的，并且在一次偶然的机会，我见到《财经》杂志主编胡舒立女士，当时我跟她讲南航虽然翅膀是沉重的，但是这并不是最重要的，最重要我们现在需要强劲动力。我讲过747翅膀比737翅膀要沉重，但747比737飞得更高更远，就是因为动力更加强劲。 主持人：你觉得南航需要是巨大的动力。 主持人：您现在是机长，您要执掌南航这架飞机，这架飞机除了什么问题，从机长眼里您看到？ 刘绍勇：勉强维持做一次飞行，如果这时候不改变它，很可能飞行要进入一种，按照我们行话讲可能进入失速坠地。 主持人：这是前面提到动力不足导致，那怎么办，当时这架飞机对你来说是棘手的问题。 主持人：刚到南航你觉得南航是一个什么样的困境，所有人都不明白，觉得你接手南航很顺手，南航并没有什么困难？ 
刘绍勇：这些困难是这样，一个是历史的，从历史上97年以后，南航在整个亚洲金融风暴受到最大冲击，所以说我们在战略定位方面不是很清晰，我们收益率不是很高，这是经营上的问题。第二个问题发生在2000年度出现财务上的丑闻。还有一点国际航空业和国内航空业对中国市场分割，所以说造成这种竞争能力的低下。 主持人：在这一刻，让您在飞行日志上从8月23号开始那一段，用文字写下来，不知您会写什么样的字眼？ 刘绍勇：我在过去听说过一个对联，讲了那么一句话，“读书好，引商好，笑好便好。创业难，守成难，知难不难”。这时候如果从发展角度来讲，就是知难不难。 主持人：飞行日志第一页上刘总留下四个字，知难不难。对于在座各位专家来说，听到刘总描述最初接受南航情形的时候，你们觉得难度大到什么程度，哪位专家评价一下。 杨杜：要我来总结当时遇到的，在2004年8月23号，我记得有三点，一个是手中没钱，一个是脸上无光，还有一个是身上没劲。 主持人：这三个症状描述准确不准确？ 刘绍勇：这是非常准确。 杨杜：我想作为一个领导在这么一种困难情况下，到底是怎样来把它激活这点非常重要。我们在讲一个企业领袖的时候，他往往是在茫茫黑暗之中发出一种微光来带领你的队伍往前走，把人心凝聚下来，也就是你讲动力得聚起来。所以沉重翅膀只要动就能做下来，领导在这方面知道问题在哪，自然就没有沉重，没有难点，谢谢。 康日新：我是同感，刚才也讲到南航很难，对我们来讲理解当时的情况和它的发展战略。因为过去航空业是有钱的，但是在改革开放时期，和平年代还是为国民经济服务，当时非常困难。在困难面前如何做，这就是知难去找难的地方。 主持人：接下来我想在知难不难情况下，刘机长等待南航还有什么复杂的状况。我们来看第二个飞行日志的时间。 主持人：在第二页飞行日志上我们看到一个时间，2007年5月，这时间您印象深刻吗？ 刘绍勇：当时是在民航业出现了比较大的事件。大家都知道深航要求挂牌拍卖，这时候在南航上下引起极大震动。 主持人：所以我们第二页飞行日志上的内容，提到深航股权拍卖有关，我们来看下面的一个短片。 2007年5月，深圳航空有限责任公司65%股权将被拍卖的消息一经披露，立刻引起了各界的广泛关注。珠三角地区是南航发展的重地，如果竞争对手得以控股深航，无疑在南航的腹地埋下了巨大“隐患”。而如果南航进一步收购深航，其在华南市场的龙头地位将变得坚不可摧。就在外界认为南航对深航志在必得之时，刘绍勇却再次做出了一个出乎所有人意料的决定。 
主持人：刚才我们回到短片，2007年5月深航公司要拍卖65%的股权，这个消息就像刚才刘总说的，在南方航空公司上上下下引起很大震动。当时所有人会鼓励南航拿下股权，因为深圳毕竟是在南方，在南航大本营，如果说能够把股权成功拿下，对于扩大整个发展基础应该说很有帮助的。 刘绍勇：当时南航上下基本上是一个调子，大家都希望我们能拿下深航。当时做的还有一位当时在南航深圳分公司当总经理，现在是南航股份公司党委常委，现在北京分公司总经理，他们拿到一个报告到办公室，说我们一定要拿下深航。 主持人：这样的机会对你们来说像什么？ 刘绍勇：市场的诱惑都是无限的，当时我们最基本判断是南航2007年1月1号刚刚把原来中国北方航空公司和中国新疆航空公司收为旗下，作为股份公司。在这之前南航参与了厦门航空公司，厦门航空公司南航是最大的股东。还有是四川航空公司，还有中国邮政航空公司，我们吃得太多了，这时候已经出了消化不良现象。外部扩张和内部调整孰轻孰重，我们班子经过协商，今后我们下决心就是三个字“不参与”。当时我们知道拍卖南航，大概需要17亿到20亿左右，我如果把17亿到20亿用在北京，北京对南航是天元，也是国内其他航空公司最强势的地方，把这个棋子摆在这个地方，对南航战略趋势非常重要。所以这是我们改变过去以占地盘为主而走向占领市场，从一种外延扩张形式改变成靠内部式发展的道路。 主持人：当时您有没有对收购深航股权有一个心理价位？ 刘绍勇：低于17个亿我们有考虑。 主持人：如果深圳航空公司95%股权旁落，就像别人拿着尖刀插入你的心脏，因为进入你的大本营。 刘绍勇：事实上南航比前几年更好。收购以后要用大量时间去整合，这时候2007年南航把北方和新疆整合进来以后，如果深航再过来进行整合，你的经历，包括你的资金，包括你文化的组合，我想这种难度呈几何体，并且我用这个机会，把我的基地建到北京，所以说2007年6月份我们在北京也就是南航股份公司，唯一在外地开董事会，就在北京饭店开了我们北京发展战略研讨会，当时这个会上决定成立北京分公司。 主持人：有没有反对的声音，至少你是舍近求远。 刘绍勇：舍近求远还是一个地盘的概念，我认为还是一个网络的概念，做航空是做网络。 主持人：是什么让你有从地盘到网络到市场的转变，什么触动了你？ 刘绍勇：实际上北京、上海、广州三大城市，旅客量占到全国50%左右，这么大市场不去占，占一些小地方市场，这是舍近求远，这样离市场越来越远。 杨杜：我觉得刘总决策是非常理性也是非常正确的。我们在研究企业兼并跟申购的时候也发现这个问题，当一个企业在外延扩张过程中，70%能量和时间是消耗在了并购整合后期整合上，当他在北方公司、厦门公司，很多收购之后，它很大内部消化过程会耗掉公司内部很多资源和精力。对深圳航空公司，这个收购从战略上不具有很好的吸引，所以说我认为这个决策是非常理智的决策。 刘绍勇：实际上这个并购有两种目的性，一种是战略并购，一种是财务并购。从财务并购角度来思考，第一，物没有所值，第二，它所带来的收益率、贡献也不是很大。如果从战略并购来思考，它比不上我在北京成立一个分公司，对我整体战略的贡献，所以说我们选择了在北京建立公司，而是放弃对深航收购。 赵民：赞成刘总观点。当时刘总到南航只有不到一年，只有九个月的时间，它内部其他更重要的更迫切的事情还没有处理完，它是自己不具备消化一个新的大体量公司，摆摆轻重，当然重的肯定是内部，收购是后面的。如果比喻成下围棋，现在在整个围棋南边的角，南航已经很厚，再多加一个子和少加一个子都不会把它丢掉。但飞到中间的位置上，整个大格局就变了，我认为这是真正的目的。 刘绍勇：他启发了我，我们这个飞机目前在飞行过程中，在勉强维持过程中，我的重量和我的动量是相匹配的，这时候要增加新的重量，飞机就起不来，要不然就违反规定要不然飞机发生一些情况，可能让这个公司进入一个失控。 主持人：肯定会出现异常情况。今天飞行日志我们要留下什么样的记录？ 刘绍勇：我感觉这是公司一个战略决策问题。过去有很多战略决定成败，还是细节决定成败，我感觉用这个来说战略决定成功会更好。 杨杜：因为现在关键词是战略，战略里边刘总非常强调理性，这一点我是赞成的战略不光是强身健体，我觉得战略还瞄着竞争对手，这个瞄着竞争对手，我给你出一个歪招。我要讲战略应该是假参与，把27亿通过你们假参与弄到37，47亿不正是一种好战略吗？ 主持人：赵民机长又请求上机。 赵民：赵机长不同意，赵机长认为杨教授说的话是一般商人的话，不是大企业家的话。刚才刘董事长说了战略决定成功，战略背后是什么，我注意听刘董事长意思是说我们不要占地盘要占市场，这是理念转变，要真正从决策层领导层把理念换掉，才有这样的决策。 杨杜：当然我这种招比较低俗。我从另外一个角度来讲理性还是重要，另外为自己长远发展这种诚信做好自己的事情我比较佩服，不要用假参与方式我认为比较合适。 刘持金：战略决定成功，并不是狭隘意义上所有决定成功，在于特定阶段，人心慌慌，我们企业处于重大危机，需要扭亏为盈，需要大的清晰方向还是要每一个人的细小行为，CEO要清晰的一个方向，这个重大战略包括深圳收购战略，可以在这个意义上讲，这时候战略决定当时成功。《基业常青》的作者他说30%重要来自于战略，70%来自于执行，没有一个专家断言到底是50还是60，但是两个绝对重要。 赵民：我认为这些比例骗骗小孩，赵机长说要起飞，首先要起飞平衡，这是战略，但是如果不送餐飞机不能起飞，乘客行李不上车也不能起飞及 主持人：听起来你可能支持细节决定成败，一个成功飞行完成，从广州飞到北京，必须同时具备了这样一个好的机长同时还有好服务员，甚至还有安全保卫人员，这是整个系统，所以我说这就是典型一架飞机成功的因素，各方面积极配合的原则。 罗建川：我同意战略决定成败观点，决定战略方向非常重要，企业并购一定要符合公司的发展战略，就跟小伙子追小姑娘一样，好看的女孩多了，只能选一个，同时要看菜吃饭，能不能消耗，要门当户对，能不能对公司战略起重要作用。我们在两年公司发展战略当中，并购了很多企业，也有很多企业我们没有拿出意见，就是要考虑面和点，考虑网。因为我自身消化能力是有限的，这一点非常重要。 杨杜：我一直听刘总说战略决定成功，不是讲战略和细节之间的问题，也不讲战略执行问题，而是讲不同战略，是在自己地方占百分之七八十，继续到九十这样的说法有价值，还是去接近客户接近市场这样战略有价值。因为大本营这种做法在一个地方一定全挡住别人，不让别人进来的做法，就是不现实。但是它接近客户，我觉得刘总走了更高一步，这个战略是很长远的思考，而不仅仅是把自己实力强一点，抓点小地盘，这思路是大企业家的思路。 主持人：刚才杨教授的话启发我们，刘总写出飞行日志战略决定成功，是参照细节参照物，还是参照自己其他不同战略，这是杨教授特别想了解的，您能给做一个解答吗？ 刘绍勇：我想跟杨教授观点有一致性，因为在不同战略选择有不同结果，所以说我认为如果你选择不好战略有可能失败，选择好的战略有可能成功，是这样的观点。主持人：这次起飞会不会是冒险起飞，因为原来占地盘是你们的强项，现在占市场是你们认准战略方向，从前不是很擅长，你觉得飞行会不会冒险？ 刘绍勇：这就是变化，实际上飞行过程也是不断应付这种变化过程，作为航空公司确定战略目标，从行动当中也是不断变化过程。 主持人：南航飞机不断起飞，我们飞行日志翻到下一页，我们看下一页时间停留在哪一天？这是2007年11月一次飞行，我们先从大屏幕上来看看这一次的飞行。 2007年11月，刘绍勇启动了南航历史上最大的一次营销体系改革，分公司经营权将统一收回，然而此举却遭到了各分子公司的强烈反对。此前南航的各个分公司拥有相对独立的经营权，航线的调配和运力等也大多由分公司自身来协调。而对于处在动荡中的南航，作为战略转型第一步的营销体制改革如果无法实施成功，今后的变革将无从谈起。能否说服这些强大的反对声音，成为战略转型实施的关键。 主持人：这次我们短片当中用了生死存亡这样的字形容当时的飞行，对于飞行员来说什么样的情况可能是非常艰难选择的时刻？ 刘绍勇：可能这个飞机如果说失去动力，这个飞机全靠飞行员怎么去驾驭它，或者飞机导航设施出现故障，或者地面不胜特殊情况，这叫生死存亡。 主持人：这次改革相当于给飞机做哪些方面的工作？ 刘绍勇：这次改革最关键是飞机的控制系统，控制着飞机的方向、高度、速度、舒适度，都是由控制系统在控制。 主持人：南航这次打算怎么改革，在哪些方面做改革？ 刘绍勇：公司成立市场营销管理委员会，统领公司整个市场，同时我们要建立一个我们自己的非常完善的航线网络，积极地发现我们的网络的价值。现在我想在座各位很多都是专家，都是学者，都是教授，我看过一个资料，我认为这个非常正确，上世纪50年代到60年代就是叫资产经营，上世纪八九年代叫资本运作，现在的企业管理我感到又上了一个台阶，叫资源运作。当然前几个台阶都是需要的，资源管理，公司有三百架飞机，有一百多个城市的通航点，怎么发现资源，资源有什么价值，这非常重要。 主持人：您会通过什么样的方式来保证这种营销体制改革的目标最终达到，有没有什么机制的保障，包括人才的储备够不够，这些都是我们担心的，不能只有好的战略？ 刘绍勇：刚才讲市场营销网络，支撑需要这么一个改革。航线输运网络要有这么一个改革。我们在市场营销改革方面，关键是人才的问题，我们南航这几年人才方面主要通过几个方面解决，一个我们采取的是内部培训，我们送一百个学员到清华大学读EMBA。 主持人：公司花多少钱？ 刘绍勇：三千万，一百个人三千万。同时我们还要在国际上招聘一些优秀的管理人才，再有我们在国际营销方面发挥当地的优势，比如说我们在日本地区，我们在日本地区除了国家总裁、财务的负责人，现在就是说所有地区的总经理一级全是当地人。 主持人：在其他岗位上怎么保证你的人才供给，我知道很多航空公司特别缺机长，机长是非常宝贵的资源，甚至包括空中乘务员，都是大家争相抢的对象，有没有办法保证这个人才的队伍建设？ 刘绍勇：机长人才，我们把机长看作是航空公司的生产力，那么传统的机长培训方式是公司每年，每个飞行员大概花70万，送到飞行学院学习。今年4月份南航在澳大利亚一个飞行员培训学校，去了以后总飞行师给我反映一个问题，他说你们学员缺少激情，我考虑一个问题，怎么让他们有激情，并且现在飞行员极缺，弄不好就跳槽，也很难管理。我想做飞行员管理要进行改革，所以我们推出自费招收飞行员，培养自费飞行员。 主持人：公司不再出钱？ 刘绍勇：就是说如果你有钱你可以一次付清，你有十万可以付十万，没有钱可以贷款，公司给你担保，像这种措施的出台，对他本人非常珍惜，对一个公司来讲，培养一个更有激情的飞行员也是很好的。当时将近四千人报名，在社会上我认为引起了很好的反响。 主持人：还有什么样的细节，可以让我们看到你们在通过管理要效益？ 刘绍勇：还有一个也是类似的，我们叫采取选秀的方式，招收空中乘务员，过去我们招一个乘务员公司全部成本算下来大概要花两万元成本，但是招了乘务员，我感觉质量也不是太优秀。怎么用市场化手段招收乘务员，就是有选秀和电视台合作。 主持人：您看选秀节目吗？ 刘绍勇：决赛的时候看过。 主持人：您对进入决赛的选手满意吗？ 刘绍勇：至少比自己招收的满意。 刘绍勇：同时我感觉最大的和社会选秀不同，选完给她就业的机会，很多选秀选完就完了，给一个皇冠一戴，其他人都做陪衬。 主持人：风光一时。 刘绍勇：我们风光是你被选择，给你一个工作，给你提供一个舞台。 飞机上配报纸也是一个观念的转变。一上飞机有报纸、有杂志，过去飞机上的报纸100%都是买的。后来我到南航以后，我们经过商量，给大家讲这么一点，我们希望不要买，第一步少花钱，别人可以送上，第三步就是别人报纸上我飞机，你得给我钱。前面讲就发现我资源的价值，我一年有五千多万，现在有五千六百万选择南航，受众，很多都是高端的受众群体，经营报纸有很多广告，包括新闻，对他自己的品牌，在我的飞机上得到一种拓展，我为什么不把这个变成南航的资源呢？ 主持人：南航这次转型就是飞行当中的调整，可能是速度，可能是方向，在飞行日志上刘机长会写上怎样的记录，我们一块看一看。 主持人：唯一不变就是变，为什么用这样一句话写在飞行日志上？ 刘绍勇：做一个企业，做一次飞行要不断适应新的情况来取得变化，这种变化还有创新。任何事情如果老是按照原来的模式和方法来做，大家谁也没有意见，但是它的结果不一定最好。 主持人：我们飞行日志即将翻开新的一页，在这页飞行记录上将要记录下的一次非常特殊的飞行，我们先来一块看看大屏幕的短片。 2007年11月22日下午，广州白云机场上演了一次不同寻常的飞行——世界上最大的客机A380在中国进行了首次验证飞行，而驾驶飞机的正是刘绍勇本人。A380是迄今为止世界上最舒适、最宽敞的飞机之一，南航斥资十几个亿引入了五架A380客机，在当时却遭到一部分流通股股东的反对。股东们对A380客机的高成本产生质疑，部分股东甚至认为应该立刻将购来的A380转卖，以解决可能随之而来的公司财务紧张状况。这5架耗资不菲的A380客机成为股东发难的“导火索”，矛盾一触即发。 主持人：又是喜忧参半的一个短片，我们先说喜，从驾驶飞机角度来说，你作为资深国家一级飞行员，开A380飞机和别的飞机有没有不一样的地方？ 刘绍勇：对于这次飞行，飞机给我的感觉非常震撼。因为飞机是现代技术的集合体，那么庞大，它的起飞重力是560吨，它需要更强劲的动力，所以说380对南航来讲不是昨天故事，也不是今天，它是明天的故事。 主持人：您的描述已经让我们感受到愉悦感。但是这样的飞机到南航却让很多人不舒服，它的高成本，很多人反对这一点。 刘绍勇：他们对空客380心存疑虑，疑虑几个方面，一个是飞机成本高，成本相当于波音747的115%左右，但是座位比波音747多35%，我相信这么一个产出比还是合适的。第二个大家都认为飞机座位太多，而我们的座位仅比747多35%，中国这儿大的市场完全能够容纳。大家知道我们坐飞机经常因为空管延误，受到损失最大的就是航空公司，南航因为延误一年损失十个亿人民币，我们大飞机过来以后，将会对首都机场在单位时间内运输的旅客能够保证更多。那这样不就方便了我们顾客吗？ 主持人：您的这些理由能够说服股东吗？您在购买A380之前，南航刚刚买进十几架波音747飞机，而且结束运营效果并不是特别理想，在这样一种情形之下，为什么您下决心再投入巨资在购买飞机上？ 刘绍勇：购买波音747的时候，我们内部有一个想法，南航没有747，南航不可能有今天的知名度。一个公司要有他的旗舰产品，有些机型是作为挣钱或者持平的飞机，但是形象非常重要。有些飞机是用于挣钱的飞机，我想做一个大公司，都是需要的，就像有些航线就是不赚钱还得飞，保证旅客选择。对于这样一个飞机来讲就是我的观点，一架飞机改变一代人，购买飞机对于南航明天发生的故事可能起到比较前瞻性的作用。 主持人：两位企业家换位思考一下，如果你们是刘绍勇先生，你们在领导企业发展作面对股东质疑，已经购买十几架747飞机情况下，还会投入巨资，在股东反对下，继续做你们的事情吗？ 罗建川：我想我是支持这个观点的。作为企业必须有自己的发展眼光，同时作为一个国内一个大的航空公司，如果没有去国际上竞争，有一个群众比较认可的机型，发展自己，可能对自己的影响更大一些。 主持人：告诉我们您会不会做同样的选择？ 康日新：我作为一个坐飞机的乘客，在买飞机票的时候一定要问机型是什么，如果是A380我一定买。 刘绍勇：从大家心理来说，还是喜欢比较安全、比较舒适、比较豪华的这种方式，大家如果说好奇心，13亿人一人好奇一次，那飞机多少年也落不完。我们建立一个国际化的规模的网络航空公司，首先得有国际化满足规模航空公司需要的武器，我们的武器是什么？就是飞机。我们有一个测算，到2011年，每周大概有129个380航班到中国几个机场。如果我有，大家选择都是380，选择机型，中国有380，顾客会选择。 赵民：我总结三句话，第一句话一定是面向集团的利益最大化。第二句话，面向消费者客户的感受最大化。第三个要面向未来做大跨度公司的目标，国际化。整个改革思路，我可以告诉电视机前南航员工，这是小步快跑，天天都我做，每个季度都有改，改革没有结束。 主持人：刚才我们提到顾客主导，重要意义体现在哪里，你们在工作当中会不会也做相应调整，来照顾顾客主导。 刘绍勇：我讲我的感受。有一次我坐飞机，头等舱第一排A座。 主持人：您上飞机肯定是头等舱。 刘绍勇：VIP啊。有人拉行李。有一次下飞机，我给湛江一个代表一个手势，我说请你先下。当时乘务员把乘客挡了一下，让我先下。我叫乘务员过来，让旅客先下。旅客第一句话问我，您是不是南航领导。我就反思，像我们领导大包小包上来，头等舱第一个座一坐。其他旅客怎么想。 主持人：作为乘务员肯定要为你们着想。 刘绍勇：我回去以后就说，不要订座，有头等舱也不要坐第一排，坐比较靠后，让顾客他们取得这种荣誉感，第一排A座他们是花了钱的让他们享受。后来在我们系统里边告诉我们的乘务人员，服务首先给别人服务，而不要给总裁服务。 主持人：乘务人员都注意，刘总上飞机就装作没看见。 刘绍勇：但是每个人都要说呀，我找了一个招，一上飞机首先蒙头睡觉。 主持人：真睡假睡？ 刘绍勇：有时候真睡，有时候假睡，但是这个系统要建立。 主持人：我们现在航空市场竞争越来越激烈，从买到到卖方转变，您刚才提到以客为主，应该是非常重要的竞争力，刚才提到这么长时间的飞行过程，您会在今天的飞行日志上留下什么记录？ 刘绍勇：我想这个关于我们其他一些方面大家知道比较多，能不能叫现场能给我总结总结一下。 主持人：这句话一说，最高兴就是赵民先生，刚才模拟当了几次机长，这次真的有机会才可以在机长写的飞行日志上写了。 赵民：客户就是上帝。 主持人：不知道这是不是最佳答案。您会写什么？ 刘持金：创新创造未来。 杨杜：用两个话，上帝永远比上级重要，先做事再做人，或者说对事负责比对人负责更重要。 主持人：我们几位都已经提供了不同版本的备选答案，最终的决定权还是在刘绍勇先生的手中。 主持人：我们一块看看这次刘绍勇先生写的这句话。顾客的需求是最重要的。 前面几页飞行日志上让我们伴随着您在南航改革这两年当中起起伏伏，我们看到很多精彩，也历经很多惊险。从前有人担心南航是沉重的翅膀，可能失速，现在我们看到扭亏为盈，也有人有这样的担心，会不会速度太快，速度太快也不是机长愿意看到的情形，您有没有这样的担心？ 刘绍勇：我认为我们还是非常理智来控制住我们的改革，并且我们认为我们正处于打基础的阶段，现在处于超速可能性非常小，几乎不太可能。驾驭这么一个大型的国有企业，对未来的超速不超速，实际就是怎样更好做明天的工作。 主持人：说到明天，我们更关注南航的明天，今天翻过这么多张南航日志，可以归纳为昨天今天的话，我们留了最后一张，大家一块看。 主持人：这是我们今天飞行日志最后一页，虽然只有薄薄的一页，却有无限延展，因为它代表未来，当未来这张飞行日志出现在我们面前的时候，大家肯定也非常想知道刘绍勇先生会在这张上面写上怎样的一句话。 主持人：天道酬勤，为什么在未来飞行日志上留下这样的字？ 刘绍勇：大家看到南航的过程是非常不容易，凝聚着南航历届领导，包括南航六万名员工这么几年的一些汗水，甚至是心血。我们过去创造的价值也好，我们做一些改革也好，是我们努力奋斗的结果，未来我们只要坚持下去，坚韧不拔地把我们发展做好，我相信南航明天会更美好。 主持人：作为有这么长飞行经历的国家一级飞行员，哪个过程您更加喜欢一些？ 刘绍勇：作为飞行员最喜欢一个过程是当他60岁退休，最后着陆，最后完成对旅客、对社会责任的时候，我感觉是最开心的。 主持人：和刘绍勇先生的对话给我一个特别深刻的印象，是一个把梦想和飞翔紧密联系在一块的，他的胆识、他的魄力让他在天空之外另外一个舞台上找到飞行更多的价值和意义。其实刚才他说了，如果一个飞行员在他60岁的时候能够很坦然告诉大家，我的每一次起飞、每一次降落都是安全的，那是他最大的欣慰，安全这两个字无论对于飞行，无论对于企业经营都有同等重要的意义。我们在这里也送上我们的祝福，谢谢刘绍勇先生做客我们《对话》，再见。 | 
